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Para las nuevas generaciones, quedarse en una empresa está atado al salario, el desarrollo profesional, el aprendizaje continuo, el bienestar, la flexibilidad y la posibilidad de construir una carrera con sentido pesan cada vez más.
Fidelizar a los menores de 30 años es una tarea ardua, sobre todo porque los retos los llaman. Se trata de una generación ávida por buscar aventuras que la hagan sentir realizada. Por eso, para estos jóvenes permanecer en una organización depende de poder imaginar allí un futuro profesional posible: aprender nuevas habilidades, asumir desafíos, encontrar referentes y construir una carrera que sea compatible con sus expectativas personales.
Al analizar el fenómeno de la rotación que se da entre los más jóvenes, es imperativo observar qué sucede con los salarios, sobre todo porque las nuevas generaciones buscan ganar su estabilidad económica, y hasta su independencia en muchos casos.
Esto significa que una estrategia de retención no puede desentenderse de la compensación. Pero tampoco puede reducirse a ella. En nuestra región, especialmente, dotar a los jóvenes de un ingreso que les permita proyectarse y hasta tomar decisiones respecto a su futuro es un gran punto a la hora de elegir quedarse en un equipo.
Seguir aprendiendo
En un mercado laboral donde las capacidades cambian constantemente, una de las herramientas más importantes para fidelizar al talento es ofrecerle oportunidades reales de aprendizaje.
La transformación tecnológica refuerza esta necesidad. Según el Barómetro Global de Talento 2026, de ManpowerGroup, el 56% de los trabajadores a nivel global afirma no haber recibido capacitación reciente y el 57% no haber tenido acceso a oportunidades de mentoring. Entre la Gen Z, que hoy tiene entre 18 y 28 años, el 75% de las mujeres y el 82% de los hombres registra una percepción positiva sobre sus posibilidades de desarrollo profesional, mientras que el 85% y el 88%, respectivamente, confía en su experiencia y habilidades.
Para las empresas, esto abre una oportunidad: el desarrollo no tiene por qué limitarse a cursos formales. Participar en proyectos nuevos, rotar entre áreas, trabajar junto a perfiles más experimentados, acceder a mentoreo o incorporar nuevas herramientas tecnológicas también puede convertirse en parte de una estrategia de crecimiento.
Si hacemos un doble click en este punto, y si sumamos la importancia del crecimiento del uso de la inteligencia artificial, entonces podemos decir que el rol de las organizaciones cambió; hoy la formación debe ayudar a las personas a prepararse para el próximo puesto y para las habilidades que todavía están emergiendo.
Por ejemplo, muchas veces los jóvenes están dispuestos a realizar movimientos laterales —o aceptar temporalmente posiciones menos jerárquicas— para adquirir experiencia que contribuya a su desarrollo a largo plazo.
Por eso, una estrategia de retención puede incorporar carreras más flexibles: proyectos interdisciplinarios, movilidad interna, cambios de especialidad y oportunidades para desarrollar capacidades diferentes sin que cada movimiento tenga que implicar necesariamente un ascenso.
Flexibilidad y bienestar
Otro componente central para que los jóvenes quieran permanecer en una compañía es la relación entre trabajo y vida personal. Las nuevas generaciones no necesariamente rechazan la responsabilidad o el liderazgo, sino que antes de aceptar un ascenso evalúan si esa mayor responsabilidad viene acompañada por estrés, burnout o pérdida de equilibrio.
La flexibilidad, entonces, puede ser mucho más que una modalidad de trabajo. Puede traducirse en autonomía, confianza, posibilidades de organizar tiempos y una cultura que valore los resultados sin convertir la disponibilidad permanente en una medida de compromiso.
En resumen, el verdadero desafío es construir una propuesta suficientemente atractiva para que el talento encuentre dentro de la organización oportunidades: aprendizaje, crecimiento, autonomía, bienestar, reconocimiento y una compensación acorde con sus necesidades.
