Pasar del compromiso a la acción

En un momento en el que hay disparidad en la percepción de fidelidad entre colaboradores y líderes, es importante pasar de los dichos a los hechos para generar un impacto real.

En la actualidad hay una discrepancia en como los líderes y los talentos perciben el nivel de compromiso de los trabajadores. Esto es lo que señala el informe La fórmula de la carrera profesional: lo que atrae al talento no es lo que lo fideliza, realizado por Talent Solutions. Sin embargo, también indica que aún es posible resolver este desafío.

De hecho, las conclusiones de este informe ofrecen un camino claro a seguir para aquellas organizaciones dispuestas a escuchar, aprender y liderar con una mirada renovada.

Es cierto que existe una brecha significativa entre cómo los líderes perciben el compromiso y cómo lo experimentan realmente los empleados, lo que genera consecuencias importantes para la ejecución eficaz de las estrategias de talento.

“Muchas organizaciones continúan operando bajo supuestos obsoletos, otorgando excesiva importancia al salario y a las prestaciones, mientras pasan por alto los factores más profundos que impulsan la conexión, el propósito y el crecimiento, y su vínculo directo con la planificación de la fuerza laboral. Pero esto no representa el final del camino: es un punto de inflexión”, analiza el informe de Talent Solutions.

Y continua: “Al realinear las estrategias de compromiso en torno a lo que realmente importa –la compatibilidad cultural, el desarrollo profesional y las oportunidades de aprendizaje, junto con las habilidades futuras y las necesidades organizacionales–, los líderes pueden hacer mucho más que cerrar la brecha. Pueden superar la paradoja del talento y transformar sus estrategias de personal para responder a las expectativas de los trabajadores de hoy y a las demandas de las organizaciones del mañana”.

Este es el momento de evolucionar: de dejar atrás las suposiciones y avanzar hacia la comprensión; de reemplazar la brecha por claridad, y de convertir esa claridad en impacto. La oportunidad está al alcance. Los datos son contundentes. Es hora de actuar.

Acciones para los líderes

En este impulso por pasar a la acción, los líderes tienen tareas por realizar:

• Incorporar la cultura en la estrategia de talento: evalúe los valores, las motivaciones y las preferencias para garantizar la alineación antes de tomar decisiones de contratación. Los líderes crean la cultura: ¿están dando el ejemplo del propósito y los valores de tu organización?, ¿están potenciando las carreras profesionales o acaparando el talento? Brinde orientación para permitir la toma de decisiones objetivas y desarrollar las habilidades necesarias para mantener conversaciones significativas sobre la carrera profesional.
  
  
• Priorizar el potencial sobre el rendimiento para movilizar al equipo: en un mundo en constante cambio, donde es difícil predecir las habilidades que se necesitarán en el futuro, la experiencia pasada tiene menos peso. Utilice pruebas psicométricas, evaluaciones 360 y perfiles de éxito para comprender el potencial, identificando rasgos como la agilidad, la curiosidad y una mentalidad de crecimiento. Desarrolle una visión holística de su equipo. ¿Quién ha ascendido o cambiado de puesto en el último año? ¿Quién se queda a largo plazo? ¿Dónde está perdiendo personal? Utilice estos datos para tomar decisiones informadas sobre el desarrollo del talento, asegurándose de invertir donde más necesite.
  
  
• Desarrollar carreras profesionales significativas para un crecimiento sostenible: motivar al personal actual no es solo una estrategia de retención, sino que es esencial para el éxito a largo plazo. No basta con proporcionar herramientas de fidelización que simplemente mantengan a las personas en sus puestos, es necesario fomentar su crecimiento, innovación y desarrollo de potencial. Implemente evaluaciones de autoconocimiento, coaching individual o en grupo para fomentar la responsabilidad profesional y aumentar la empleabilidad. Capacite a los jefes directos para que puedan apoyar a sus supervisados.

“Aunque las presiones empresariales a corto plazo pueden llevar a limitar las inversiones en talento, las organizaciones deben actuar ahora para asegurarse de contar con las personas adecuadas, con las habilidades adecuadas, en los puestos adecuados. No solo para responder a las necesidades del presente, sino también para prepararse de forma estratégica para el futuro”, concluye el informe.

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